Pourquoi devenir manager dans la fonction publique ?

Est-ce que tout le monde devenir manager ?

Anne Rausch : Il y a des personnes qui ont une capacité naturelle à devenir manager et d’autres qui devront davantage travailler sur elles-mêmes, tout en pouvant être tout aussi compétentes. Devenir manager peut donc s’apprendre ; cependant, il existe des savoir-être indispensables, comme une forte capacité d’adaptation ou le fait de savoir donner un cap…

Christophe Cousin : L’une des qualités premières d’un manager, c’est la faculté d’adaptabilité dans un environnement extrêmement changeant. On parle aujourd’hui de management intuitif… L’humilité me paraît essentielle, tout comme la capacité à se remettre en question. Il faut avoir des convictions, mais pas des certitudes figées. Il faut aussi être profondément soucieux de l’humain. En revanche, le principal travers serait de vouloir plaire à tout le monde.

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Manager recouvre des réalités différentes…

Anne Rausch : Oui, on peut manager à différents niveaux de responsabilités :

• chef de service
• directeur
• directeur général des services (DGS)
• directeur général adjoint (DGA)
• directeur des systèmes d’information (DSI)
• directeur des ressources humaines (DRH)…

On parle aussi de manager de proximité, intermédiaire ou stratégique. On peut commencer manager de proximité et finir DGS, mais ce n’est ni automatique ni obligatoire.

Christophe Cousin : Les primo-managers commencent souvent comme managers de proximité. Le paradoxe, c’est que ce sont les moins expérimentés qui exercent le management le plus complexe, car ils sont au plus près des équipes opérationnelles. Il ne faut pas sous-estimer leurs besoins en formation, ce qui est malheureusement souvent le cas dans les organisations…

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Quels conseils donner aux personnes qui souhaitent devenir manager ?

Christophe Cousin : Se poser la question : suis-je davantage fait pour être leader ? Et sinon, qu’ai-je à développer pour le devenir ? Le cas échéant, vaut-il mieux rester dans son champ d’expertise et s’y épanouir autrement ? Les dispositifs d’immersion, de type « vis ma vie », sont très utiles pour se positionner et mesurer l’écart entre ce que l’on produit et l’exigence attendue. C’est un exercice vertueux. Je recommande aussi les mises en situation.

Anne Rausch : Je les invite à se renseigner et à mener une véritable enquête de terrain pour confronter leur représentation du management à la réalité : aller voir des managers, en parler avec leur responsable ou les ressources humaines, exprimer leur souhait d’évolution, identifier les formations possibles, les compétences recherchées, et voir si leur profil correspond.

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Qu’est-ce qui pousse aujourd’hui une personne à devenir manager ?

Christophe Cousin : Cela peut être la volonté d’évoluer en termes de salaire. Longtemps, le management a été la seule voie d’évolution professionnelle, les grilles d’avancement privilégiant les managers plutôt que l’expertise. Mais si c’est l’unique motivation, cela ne fonctionne pas.
Une autre motivation est parfois d’ordre sociétal : on nous a longtemps dit que pour réussir, il fallait devenir chef. Cette vision ne parle plus à la nouvelle génération. Si la motivation est uniquement statutaire, il faut se poser des questions. En revanche, si la motivation est humaine, liée à la richesse des relations, malgré la complexité, alors il faut y réfléchir sérieusement.

Anne Rausch : Oui, un manager est en général un peu plus rémunéré que son équipe, il a des droits mais aussi des devoirs vis-à-vis de celle-ci. C’est pourquoi il est essentiel de clarifier ses motivations : ai-je envie d’apporter davantage, ou est-ce simplement parce que j’ai atteint le maximum sur mon poste ? Et surtout, pourquoi ai-je envie de devenir manager ?

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Quelles formations préconisez-vous pour devenir manager ?

Anne Rausch : Le CNFPT propose différents types de formations construites à partir des remontées de terrain. Par exemple, une journée intitulée « Être ou ne pas être manager, oser se poser la question ». Ensuite, des formations pour accompagner la bascule de collègue à responsable, l’encadrement de ses anciens collègues ou l’accès aux fonctions d’encadrement.
Il existe également des formations sur :

• les bases du management
• l’accueil des émotions (les siennes et celles de l’équipe)
• la bienveillance
• la délégation
• la conduite de projet
• la prise de fonction le management transversal ou la résolution de conflits.

Enfin, le manager n’est pas laissé seul : des séminaires accompagnent la prise de fonction. Les temps de formation vont aussi permettre de prendre du recul, d’échanger entre pairs, de souffler et de relativiser.

Christophe Cousin : Il existe également des dispositifs de mentorat au sein des organisations pour soutenir les managers dans leur prise de fonction. C’est particulièrement adapté, car un manager peut se sentir isolé face à ses interrogations, et certains sujets sont difficiles à aborder avec ses collègues ou sa hiérarchie et peuvent impliquer une remise en question.

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Quels sont les défis auxquels sont confrontés les managers dans la fonction publique ?

Christophe Cousin : Nous sommes dans un contexte de transformations majeures - sociétales, environnementales, économiques - avec une pression inédite sur les moyens. S’ajoutent la transformation numérique, l’intelligence artificielle et l’évolution des modes de travail. Les agents n’attendent plus un chef, mais un leader-coach, capable de donner une vision, du sens, de conduire les équipes et d’entendre les besoins des usagers.

Anne Rausch : Le manager d’aujourd’hui est au cœur des transformations. Il pilote son équipe tout en gérant des enjeux RH : management intergénérationnel, inclusion, laïcité, nouveaux modes de coopération. Sur les transitions, il doit adopter une vision systémique. Le manager n’est pas spécialiste de tout, mais il est un point d’appui : soit pour décider, soit pour faire remonter les sujets à l’échelon supérieur et porter la voix de son équipe.

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