Comment manager les seniors dans la fonction publique ?

L’âge de l’agent influence-t-il la façon dont il faut le manager ?

Seniors : évolution et fin de carrière

Ce n’est pas tant l’âge, mais plutôt les attentes qui diffèrent selon les individus. Certains seniors considèrent que leur carrière est plutôt derrière eux et qu’ils n’ont plus d’autres challenges que de se mettre au service du collectif afin de faire bénéficier les collègues de leur expérience. D’autres au contraire, comme le report de l’âge de départ en retraite l’autorise, souhaitent toujours se lancer des défis en termes d’acquisition de nouvelles compétences, d’évolution professionnelle ou de mobilité.

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Management intergénérationnel ou générationnel ?

À mon sens, envisager un management des seniors serait clivant. Mieux vaut envisager un management intergénérationnel plutôt que générationnel.

Le premier permet en effet de valoriser la diversité et de mobiliser l’intelligence collective sous toutes ses formes.  En revanche, il me semble important d’accompagner les managers seniors dans l’évolution de leurs pratiques. Le télétravail et l’intensification de la place des outils numériques dans le management des équipes induisent une adaptation des comportements et des usages. L’arrivée de nouvelles générations et surtout les nouvelles attentes des fonctionnaires suppose plutôt de passer d’une posture de « chef » à celle de « Leader-coach ».

Les managers de la fonction publique notamment doivent revoir les fondamentaux managériaux dont ils ont hérité, de surcroît dans des organisations à modèles bureaucratiques (avec catégories A, B, C fortement ancrées) qui régissent les rapports entre hiérarchie et agents.

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Comment reconnaître la valeur ajoutée et les expériences des seniors dans sa façon de manager ?

Il faut considérer à juste titre leur expérience sans pour autant surjouer le côté « expert » ou « vieux briscard » qui pourrait cliver au sein de l’équipe. C’est une question d’équilibre et de justesse d’appréciation. Pour cela, il faut se garder constamment de la mise en concurrence intergénérationnelle.

La meilleure manière de reconnaître la valeur ajoutée des seniors est de leur proposer un dispositif officiel de tutorat (volet technique) ou du mentorat (savoir-être) à destination des plus jeunes recrues. Pour les agents de catégorie C, il faut intégrer et anticiper les effets de l’usure professionnelle pour leur permettre de poursuivre leur métier tout en étant moins exposés. Dans ce sens, le tutorat est une bonne solution.

Le manager doit-il adapter sa posture, son style, s’il s’adresse à des fonctionnaires seniors ?

Non, il faut garder le principe d’un management dit « situationnel », dont on adapte les contours et pratiques aux spécificités individuelles, et dont l’âge fait partie mais de manière très relative. Sans doute a minima faut-il adapter les modalités de communication et d’échange : privilégier l’échange direct en face à face plutôt que l’usage de nouveaux outils de communication comme les messageries instantanées.

Comment gérer des équipes composées de juniors et seniors ?

Il faut justement renforcer cette mixité. Les seniors ont parfois des enfants qui ont le même âge que certains collègues juniors, c’est une source de liens. Par ailleurs, je n’ai jamais entendu l’usage du terme « senior » au sein des collectivités territoriales (sauf sur certains métiers).

Par exemple, au sein de mon équipe, il m’arrive souvent de constituer volontairement des binômes de travail junior/senior : l’agent senior apporte la carte de l’expérience et une forme de sagesse aussi, alors que le junior apportera la carte « fraicheur » et un regard neuf, parfois naïf, sur les pratiques.

Comment manager des équipes majoritairement seniors, comme il y en a beaucoup dans la Territoriale ?

Avant d’intégrer la fonction publique, j’ai vécu une expérience dans le secteur du conseil dans un grand groupe américain. Au sein de cette structure et à l’époque, comme c’est encore sans doute le cas aujourd’hui, au-delà de l’âge de 35 ans si vous n’aviez pas atteint une responsabilité de niveau direction, votre carrière professionnelle était terminée et la structure avait pour seul objectif de vous faire quitter l’entreprise.

Cela a un effet catastrophique, voire destructeur vis-à-vis des salariés concernés. Imaginez que l’on fasse de même dans la fonction publique avec la pyramide des âges actuelle ? Il faut considérer que la principale ressource qui est la nôtre est l’humain (on parle de capital humain) et l’agent est notre principal outil de travail.  II faut en prendre soin et le préserver pour continuer à adresser un service public de qualité.

En revanche, lorsqu’il s’agit de faire évoluer les pratiques professionnelles face à des changements majeurs de transformation, il convient en qualité de manager de prêter davantage attention aux agents dits « seniors » sur des fonctions plus opérationnelles.

Ils ont parfois subi et suivi tout au long de leur carrière une injonction à ne surtout pas prendre d’initiative et à faire évoluer leurs pratiques. Cela peut les rendre vulnérables par rapport à de plus jeunes générations plus aptes à accepter d’être acteurs du changement.