Les difficultés sont encore nombreuses pour accéder aux plus hauts postes dans le public ou le privé. Néanmoins, des déterminants d’une ascension réussie commencent à apparaître, sans pour autant remettre en cause le fonctionnement des organisations pour celles qui trouvent qu’être une femme au travail c’est « plutôt un inconvénient qu’un avantage ».

Etre une femme : avantage ou inconvénient ?

Ces femmes qui ont brisé le plafond de verre

Nombreux sont les témoignages que l’on retrouve dans la presse sur celles qui ont « réussi » : Anne Cullere, 54 ans, mariée et mère d’un enfant est entrée dans la Marine en 1981 et sera nommée contre-amiral en 2012. Elle est la deuxième femme à occuper cette fonction : « J’ai eu la chance d’avoir des chefs qui n’ont pas eu d’états d’âme. On ne m’a pas mis de bâtons dans les roues… Je n’ai pas eu le temps d’être une féministe convaincue ! »(1)

Emmanuelle Jarnot est la première femme commandante de la Méridionale. Arrivée en 1999, elle a gravi les échelons et à 37 ans, est devenue le premier capitaine féminin de l’armement, mais aussi de l’ensemble des ferries et cargo mixtes. « A bord d’un navire, il n’y a ni homme ni femme, il y a des marins, assène-t-elle. Ma nomination au poste de commandant récompense mon parcours d’officier depuis mon arrivée. Comme tout un chacun, à mesure que je grimpais les échelons de la chaîne de commandement, j’ai dû prouver mes compétences. »(2)

Mais les parcours ne sont pas toujours faciles. Souhaitant garder l’anonymat, Julie R. est DGA dans une collectivité. Pour elle, « être une femme, c’est devoir en faire deux fois plus qu’un homme à compétences égales, comme si on devait prouver que l’on était compétentes ! »

Parité ou alternance ?

Christine Allain, ingénieure à l’agence spatiale européenne voulait devenir astronaute. Elle dépose sa candidature à l’ESA. « Je ne suis pas seule, il y a plusieurs femmes pilotes de chasse aujourd’hui. Et puis on prend la personne la plus compétente, homme ou femme, c’est tout. Je n’aime pas l’idée de parité, mais pourquoi pas une forme d’alternance, car il n’y aura guère plus de 15 à 20% de femmes candidates. »

Ce que nous dit l’étude

Dans le cadre de son programme de travail 2012, le département Travail Emploi du CAS réalise plusieurs études visant à améliorer l’état des connaissances sur des enjeux sociaux essentiels dans le monde du travail. Le CAS a ainsi financé une étude dont l’objectif était d’apporter un éclairage nouveau sur la question du “plafond de verre”.

Au-delà des freins à la progression des femmes dans les organisations, déjà largement identifiés, le caractère innovant de cette étude réside dans l’analyse des déterminants de l’avancement de carrières de femmes ayant atteint les plus hauts niveaux hiérarchiques…

Briser ou contourner le plafond de verre

Toutes les femmes interrogées apparaissent au fond comme des “entrepreneures de carrière” pratiquant un réajustement permanent de leur trajectoire en fonction des opportunités offertes et de leur quête personnelle de sens et d’équilibre.

Dans le contexte français, un certain nombre de parcours s’inscrivent dans une logique d’excellence scolaire. Le caractère élitiste du système scolaire français conduit, de façon privilégiée, les diplômés de quelques grandes écoles à des carrières professionnelles rapides, notamment au travers des “grands corps”, et de la navigation entre la fonction publique et le secteur privé.
Ces parcours sont généralement empruntés, pour les femmes interrogées, par celles qui sont issues des milieux les plus dotés socialement et culturellement. D’autres ascensions, “internes”, sont réalisées au sein d’une même entreprise, parfois depuis les niveaux les plus modestes de l’organigramme.

Contourner le plafond de verre par des trajectoires “de côté” 

Certains parcours semblent s’inscrire dans des “chemins de traverse” : en changeant régulièrement d’entreprise, de fonction et/ou de poste, ces femmes acquièrent une forte légitimité par l’accumulation de compétences variées leur donnant une vision stratégique de l’organisation.
Ces parcours sont typiques de femmes issues d’un cursus universitaire et d’origine sociale souvent plus modeste. Ils sont plus fréquents dans les activités nouvelles et les métiers émergents (type nouvelles technologies ou conseil).

Quatre facteurs explicatifs de l’avancement professionnel

Le diplôme d’abord. La part importante de diplômées de grandes écoles rencontrées dans le cadre de l’étude atteste du poids du diplôme d’enseignement supérieur, notamment à l’issue des grandes écoles d’ingénieurs (Polytechnique, Mines, etc.) et d’autres secteurs (ENA, ENS, Sciences Po Paris, etc.).

Puis la connaissance des modes de structuration des carrières dans les organisations. Il y a des « passages obligés » peu compatibles avec le foyer et les enfants : mobilité géographique, changements de poste, encadrement. Soit elles se conforment à ces obligations, soit elles choisissent des carrières alternatives ou fondent leur entreprise.

Les soutiens personnels et professionnels sont importants. Grâce à cela, elles « osent » prétendre à des postes, prendre des risques, demander des augmentations…
La disponibilité, l’engagement total, sont attendus d’un cadre dirigeant. Elles se plient à la norme du présentéisme alors même qu’elles savent que ce n’est pas nécessaire.

Une vie familiale « neutralisée »

La vie familiale doit être neutralisée et surtout ne pas interférer sur le temps de travail malgré des journées extrêmement longues. Cela passe par une organisation rigoureuse de la sphère domestique qui est entièrement déléguée (soit au conjoint, soit à un parent, soit à un(e) employé(e) à domicile).
Dans tous les cas, elles restent néanmoins responsables de cette délégation et de son organisation, même quand le conjoint est investi.

On en conclut quoi ? 

Pour résumer, certaines brisent le plafond de verre et d’autres le contournent, mais toutes l’ont intériorisé.
Pour dépasser ce plafond de verre, ces femmes mobilisent des ressources multiples, que les politiques publiques peuvent contribuer à favoriser, notamment en luttant contre les stéréotypes de genre toujours prégnants, en développant la confiance en soi des femmes et en incitant les hommes à prendre leur place dans cette lutte pour l’égalité professionnelle.

Les questions de rhétorique sont également un enjeu dans la mesure où ces femmes sont sensibles à la mixité et raisonnent peu en termes d’égalité de traitement. L’accès des femmes aux postes de direction est certes un enjeu en soi, mais il a également un effet d’entraînement potentiel pour l’égalité professionnelle dans son ensemble, pour parvenir à des organisations du travail plus neutres par rapport au genre.

(1) Source :  http://www.marianne.net/blogsecretdefense/Bientot-une-amirale-dans-la-Marine_a480.html

(2) Source :  http://www.meretmarine.com/fr/content/emmanuelle-jarnot-premiere-femme-commandant-la-meridionale

Cet article Plafond de verre: il est toujours là ! est apparu en premier sur Emploi Public.

C’est un peu un retour aux sources, car Michel Senimon est né à Limoges. Il y a fondé l’ONG Europa en 1995, dont le siège est basé à l’Université de Limoges. Avant cela, Michel Senimon travaillait dans la Fonction Publique Territoriale. Il fut pendant 19 ans directeur adjoint RH, puis DRH au Conseil général des Pyrénées Atlantiques à Pau.
Mais, côté médical, à part un bac D, obtenu à Limoges en 1978, on ne relève aucune expérience…
« Je pense créer un précédent. Il y a certes déjà des directeurs adjoints à l’hôpital qui sont issus de la territoriale. Mais dans la DRH, je pense que c’est une première et une audace de la part du directeur général du CHU de Limoges ». Michel Senimon est passé de la Fonction publique territoriale à la Fonction publique hospitalière, à la faveur du principe du « détachement ». « J’avais envie de mobilité, explique-t-il et quitte à changer de fonction, autant changer de fonction publique et prendre ce poste qui représentait une promotion dans ma carrière». Le changement de majorité au Conseil général a aussi motivé sa décision de partir…

6200 agents sous sa gouverne

Pour qui ne connaît pas les coulisses d’un CHU, la gestion des « ressources non médicales » pourrait laisser entendre qu’il s’agit de la part congrue du personnel… Idée fausse, puisque Michel Senimon a sous sa direction pas moins de 6200 agents, dont 4000 dans le soin : infirmiers, aides soignants et agents de service, cadres de santé et cadres supérieurs de pôle, ainsi que 2200 personnes « hors du soin », exerçant les fonctions administratives, logistiques et techniques. L’alter ego de Michel Senimon en charge « des ressources humaines médicales » s’occupe des médecins strico-sensu.

« Les cinq premiers mois, ça a été une sorte de grande machine à laver » reconnaît-il. Mais « bizarrement, au bout de 15 mois, je m’aperçois que les problèmes fondamentaux de la RH sont les mêmes, je retrouve à l’ hôpital les grands paradigmes des collectivités : pilotage des moyens, maîtrise de la masse salariale, affectation de la ressource au bon endroit, dans les collectivités c’est pour développer les politiques publiques, ici c’est pour soutenir l’activité du CHU, gestion de l’absentéisme, développement de la démarche de gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences, gérer au mieux les contractuels pour avoir un statut attractif et homogène par rapport aux fonctionnaires… » Une différence avec la Territoriale ? « Un CHU est ouvert 24 heures sur 24, 7 jours sur 7 et il se passe toujours quelque chose. C’est un poste qu’il faut prendre avec l’idée d’être très disponible… Et je suis encore l’un des seuls directeurs adjoint de ne pas avoir pris de garde… ».

Il exerce trois métiers distincts

La journée de Michel Senimon commence à 8h45 et se termine souvent à 21h voir parfois 22h avec une coupure à midi, « une grosse demi-heure ». C’est-à-dire que Michel Senimon exerce trois métiers. Le premier : DRH stricto sensu. Le deuxième : la gouvernance des écoles paramédicales. Le CHU de Limoges pilote huit écoles de formation. « Nous offrons en effet à nos professionnels de santé la possibilité d’un ascenseur social à l’intérieur du CHU. Un agent de service peut devenir aide-soignant, un aide-soignant peut devenir infirmier… ». Troisième casquette : directeur référent de la clinique médicale, l’un des pôles hospitalo-universitaire. « La volonté du DG : avoir les mains dans le cambouis et savoir de quoi on parle ». La clinique médicale gère la dermatologie, les soins palliatifs, les maladies infectieuses, etc. « A ce titre là, je suis en relation directe avec la vie d’un pôle hospitalier universitaire… ».

Piloter la masse salariale

Une journée « type » de Michel Senimon consiste en une bonne dose de coordination avec ses propres services pour faire avancer les affaires quotidiennes et les projets, sans parler des 100 à 150 mails par jour… Le cœur du métier de DRH à l’hôpital étant le pilotage de la masse salariale « dans le souci de la meilleure affectation des ressources au bon endroit, pour doper l’activité ». Michel Senimon passe énormément de temps avec les cadres de pôles de santé des CHU… « C’est très important de connaître l’activité des pôles HU, pour veiller à la meilleure allocation entre la ressource humaine et l’activité». Néanmoins, petite subtilité ici… «Ce qui ‘il faut bien comprendre est cette particularité de ma fonction : les 4000 personnels soignants qui sont sous mon autorité, dépendent de moi pour toute la gestion de leur carrière, mais l’affectation de personnel dans les services dépend aussi d’une coordinatrice générale des soins… ».

Reformer et dialoguer, toujours avec les syndicats…

Comité technique d’établissement, CHSCT… Michel Senimon a de nombreuses réformes à conduire, qui se font toutes dans le cadre du dialogue social. « J’ai eu la chance de prendre mes fonctions en novembre 2011, c’est à dire au moment où il fallait bâtir ce projet social et professionnel dans le cadre du projet d’établissement 2012-2016 : cela m’a permis d’être acteur de ma feuille de route ».
Parmi les réformes à conduire : le passage de la notation à l’évaluation, « qui consiste à rendre homogène la culture de l’évaluation dans le domaine du soins, et à l’étendre dans le domaine administrative, technique et logistique ». Le projet doit aboutir au 1er janvier 2014.

Fondateur de l’ONG Europa

Avant le CHU, il y a eu la FPT à Pau, et encore avant… Michel Senimon a démarré et évolué dans le monde des centres de gestion, à Versailles et Limoges de 1989 à 1992. « Je suis un spécialiste et un expert du statut de la fonction publique, qui est devenu un DRH en acquérant des compétences managériales sur le terrain notamment en Pyrénées atlantiques ». Voilà qui résume son CV.
C’est probablement cette fibre de juriste, qui l’a conduit à fonder « Europa » en 1995. Le but de l’ONG : « analyser, comparer l’action publique, les services publics, la protection sociale des fonctionnaires en Europe. Europa, c’est à la fois de l’étude prospective et comparative, et de l’aide à la décision pour des gouvernements locaux et nationaux » explique-t-il. Il y demeure investi, en tant que délégué général. Cinq personnes autour de lui font vivre un réseau européen dans 22 pays. … « En France, on pense avoir tout vu et tout inventé…Avoir la connaissance d’expériences réussies et moins réussies dans les autres pays européens est un formidable atout ». Le vendredi 22 novembre 2013 se tiendra le prochain colloque Europa. Son thème : « La transparence décisionnelle en Europe : faire du citoyen un acteur ou restaurer la confiance ? ».

« Les questions bizarres de la rédac’

• • Votre situation familiale ?
• Marié, et un enfant (une fille de 23 ans)
• • Vos loisirs ?
• L’ONG Europa : je le vis comme une passion. Autre bouffée d’oxygène : l’enseignement en master « management territorial »
• • Un livre, une expo, en ce moment ?
• « Le cas sneijder » de Jean-Paul Dubois et « Flaubert » de Michel Winock. Côté cinéma, l’écume des jours de Michel Gondry, assez dérangeant mais époustouflant et aussi le remarquable Hannah ARENDT réalisé par Margarethe Von Trotta.
• • Votre salaire ?
• 5200 euros net
• • Si vous deviez choisir un tout autre métier dans la fonction publique… ?
• J’aurais beaucoup aimé gérer les affaires culturelles…
• • Un “doudou” numérique ?
• Un I-phone
• • Accro aux réseaux sociaux ?
• Mails et textos uniquement. Europa sera prochainement sur twitter…
• • Votre moment de la journée préféré ?
• Entre 18 heures et 20 heures, quand le fracas de la journée est passé : le moment où les lions vont boire !

Cet article Michel Senimon, de la Territoriale à l’Hospitalière est apparu en premier sur Emploi Public.

Cet article Ingénieur forestier, un métier peu connu est apparu en premier sur Emploi Public.

Alors la marque Limousin, c’est quoi ? La réponse de Gérard Vandenbroucke Premier vice-président de la région Limousin, Hélène Pauliat présidente de l’université de Limoges et Michel Senimon, DRH du CHU de Limoges :

Une marque partagée, c’est quoi ? C’est d’abord un langage commun pour tous les acteurs d’un territoire qui souhaite le promouvoir. La marque s’appuie sur un socle de valeurs issues de l’identité du territoire. Ces valeurs sont traduites en langage graphique (logo, couleurs, visuels…) et dans un vocabulaire propre (mots, expressions…). C’est ce langage commun qui permet d’identifier de façon positive le territoire à l’extérieur de ses frontières.
C’est parce que cette nouvelle identité Limousine sera portée et revendiquée par le plus grand nombre qu’elle sera reconnue et que les structures qui y adhéreront en recueilleront les bénéfices.

Cet article le Limousin crée sa marque ! est apparu en premier sur Emploi Public.

http://www.dailymotion.com/video/xz7vsu_police-nationale-laurence-konieczny_news

Cet article La police nationale recrute est apparu en premier sur Emploi Public.

Cet article DRH d’académie, mode d’emploi est apparu en premier sur Emploi Public.

98 voix pour, 67 abstentions

L’avis sur la prévention des risques psychosociaux de la section du travail et de l’emploi présidée par Françoise Geng (groupe CGT), et rapporté par Sylvie Brunet (groupe des personnalités qualifiées) a été voté le 14 mai avec 165 votants, 98 voix pour et 67 abstentions.
« Les risques psychosociaux qui recouvrent des réalités aussi diverses que le harcèlement moral et sexuel, l’épuisement professionnel, les suicides au travail ou encore les violences adressées aux salariés par des personnes extérieures à l’entreprise constituent désormais un enjeu majeur de santé publique. La prévention de ces risques doit être une priorité », explique la rapporteure de l’avis, Sylvie Brunet. Pour ce faire, ce texte propose, autour de 5 grands axes, une série de recommandations.

Améliorer la connaissance des risques psychosociaux et leur évaluation

La prévention des risques psychosociaux exige une meilleure connaissance des risques, tant au niveau national qu’au niveau de l’entreprise. Dans cette perspective, « un renforcement du document unique d’évaluation des risques (DUER) s’impose : il doit intégrer, comme pour les risques physiques, une évaluation systématique des facteurs de risques psychosociaux. La consultation du CHSCT et des services de santé au travail devrait également être rendue obligatoire au moment de l’élaboration de ce document pour en renforcer l’efficacité » explique Sylvie Brunet. « Le CESE propose aussi de réactiver le droit d’expression des salariés.

Chaque salarié disposerait d’un quota d’heures pour débattre de son travail avec ses collègues et/ou l’encadrement, ou encore pour participer à l’élaboration du DUER.»
Stabiliser et clarifier le cadre juridique de la santé au travail
Le dispositif juridique dont la France dispose en matière de prévention et de protection des salariés est assez dense mais n’est pas stabilisé du fait d’une jurisprudence très évolutive. Celle-ci devrait être mieux prise en compte dans le Code du Travail. Au-delà de ce cadre général, « l’avis recommande de renforcer la prévention des risques psychosociaux en amont des restructurations ou réorganisations, en rendant obligatoire la réalisation d’une étude d’impact sur le plan organisationnel et humain » indique Sylvie Brunet.

Concernant le recours à la médiation, le CESE préconise de faciliter l’accès aux procédures existantes qui restent aujourd’hui largement inopérantes. Pour les demandeurs d’emploi, les moyens d’action du médiateur de Pôle Emploi mériteraient d’être développés. Quant aux démarches volontaires de certification sur la santé et la qualité de vie au travail, elles doivent être mieux encadrées en s’appuyant, par exemple, sur des référentiels de l’Agence nationale de sécurité sanitaire (ANSES). 2

Mobiliser davantage les différents acteurs de la prévention

Au-delà de la pluralité des acteurs de prévention, en particulier les IRP, se pose la question de la bonne coordination des différentes interventions et, surtout, de la qualité du dialogue social. « Les préoccupations croissantes dans le domaine de la santé des salariés nécessitent que le rôle des CHSCT soit réaffirmé et la formation de ses membres, plus particulièrement sur les risques psychosociaux, sensiblement accrue » indique Sylvie Brunet. Par ailleurs, le CESE préconise de renforcer la veille sanitaire et le travail en réseau des différents professionnels de santé, qu’il s’agisse de la médecine du travail, de la médecine de ville et des services hospitaliers. Une attention particulière doit également être portée aux PME/TPE qui devraient disposer d’un accès prioritaire aux services de conseil du réseau des « préventeurs publics ».

Prolonger les actions engagées dans la Fonction Publique

Contrairement aux idées reçues, les fonctionnaires ne sont pas épargnés par les risques psychosociaux. Les employeurs publics sont tenus d’élaborer des plans d’évaluation et de prévention de ses risques. Afin de garantir l’effectivité de cette obligation, il faut impérativement veiller à ce que les représentants syndicaux soient associés à la démarche et les CHSCT réellement consultés. Compte tenu du caractère très prégnant des facteurs de risques psychosociaux dans certains établissements publics de l’Etat, notamment les collèges et les lycées, le CESE demande que les pouvoirs publics tendent à aligner la fonction publique de l’Etat, sur les règles de création et d’implantation des CHSCT aujourd’hui applicables au secteur privé et aux fonctions publiques hospitalière et territoriale.
Améliorer la détection et la prise en charge des victimes

Le CESE juge indispensable de se préoccuper de la détection et de l’accompagnement des salariés en souffrance. La création de dispositifs d’écoute dans les entreprises, mais aussi dans les administrations, peut être un instrument utile pour faire bénéficier les salariés d’un premier soutien psychologique. Le CESE propose également que les demandeurs d’emploi puissent continuer à bénéficier d’un suivi médical qui serait assuré par les services de santé au travail dans une période à déterminer par les partenaires sociaux, suivant la rupture du contrat de travail. Enfin, le CESE souhaite un assouplissement des critères de reconnaissance des risques psychosociaux comme facteur de maladie professionnelle ou d’accident du travail.
Pour conclure, Sylvie Brunet rappelle les grands enjeux du débat : « L’impact des troubles psychosociaux sur notre compétitivité économique est encore largement sous-estimé. L’absentéisme, le turn-over, les formes les plus diverses de désengagement ont pourtant un coût élevé pour les entreprises. Nous formulons donc le voeu que cet avis permette aux acteurs économiques et sociaux de mieux appréhender et prévenir les risques psychosociaux, en s’inscrivant dans une démarche de progrès et en questionnant le sens même du travail dans notre société. »

Cet article Souffrance au travail : le grand chantier est apparu en premier sur Emploi Public.

Des marges de manoeuvre financière réduites
« Ce devrait être la dernière année que nous augmentons nos effectifs. Une contraction est à prévoir en 2014 », annonce Marc Andro, adjoint au maire de Quimper, chargé du personnel et vice-président de Quimper communauté (1 800 agents, Finistère). D’autres intercommunalités ont déjà serré la vis. Ainsi, la communauté urbaine  (CU) de Strasbourg et Strasbourg (7 000 agents, Haut-Rhin) vont redéployer le personnel en interne, afin de poursuivre l’objectif d’évolution à effectif constant. 

Les élections municipales de 2014 pourraient changer la donne. « En général, les cadres attendent la fin d’un mandat pour partir, estime Stéphane Pintre, président du Syndicat national des directeurs généraux des collectivités territoriales (SNDGCT). Les nouvelles équipes restructurent les services, mais qui peut présager de l’ampleur de cette réorganisation, au vu des difficultés financières qui s’annoncent ? »

En revanche, pour 2015, les grandes collectivités sont pessimistes et si les plus petites communes envisagent une hausse des effectifs, celle-ci est parfois vécue comme une contrainte.

Du côté des intercommunalités, « nous nous basons de plus en plus sur nos besoins propres », déclare Agnès Montalvillo, directrice générale adjointe de Poitiers ville et agglomération (2 500 agents, Vienne). La communauté de communes du pays d’Azay-le-Rideau (13 agents, Indre-et-Loire) recrutera,  elle, un urbaniste, pour assumer la compétence «urbanisme », mais au prix d’un effort budgétaire important.

Les départements, dont les budgets sont très serrés, envisagent une baisse globale de leurs effectifs plus importante que les autres collectivités. « En 2015, leurs compétences pourraient évoluer, les embauches seront possibles, en fonction des moyens transférés », nuance Sophie Loiselet, DRH du Finistère (3 000 agents).

Un départ à la retraite = un emploi d’avenir
En 2013, quasiment toutes les  collectivités territoriales ont intégré dans leur plan de recrutement des emplois d’avenir, destinés aux jeunes sans qualification ou jeunes diplômés habitant des quartiers sensibles.

«Dès que nous le pourrons, nous remplacerons un départ à la retraite par un emploi d’avenir », explique Bernard Lusset, premier adjoint au maire d’Agen (650 agents, Lot-et-Garonne). Ces jeunes seront formés et encouragés à passer les concours pour être titularisés. Agen créera ainsi 20 emplois d’avenir en deux ans dans les secteurs de la voirie, de l’éducation et de l’aide à domicile.

La culture et le sport « sacrifiés »
En 2013, les effectifs des services de la culture et du sport sont en berne, particulièrement dans les collectivités de plus de 50 000 habitants. « Les métiers d’éducateur sportif ou d’assistant musical, ne relevant pas de compétences obligatoires, sont les premiers impactés en cas de restrictions budgétaires, souligne Stéphane Pintre, président du Syndicat national des directeurs généraux des collectivités territoriales (SNDGCT). Concernant la culture, il y a peu de postes de cadres par rapport aux nombreux candidats. Nombre de personnes sont en attente sur les listes d’aptitude.

Incertitudes sur la politique de remplacement
Autres enseignements de l’enquête de « la Gazette des communes » :

• 70 %  des collectivités interrogées disent vouloir remplacer au moins la moitié des départs à la retraite.
• Seules 5 % prévoient de n’en remplacer aucun ;
• 15 % des répondants ne savent pas quelle politique leur collectivité va adopter au sujet des remplacements. Désormais, avant de recruter un même profil, la plupart des responsables des ressources humaines s’interrogent sur la légitimité du poste à pourvoir. Si besoin, celui-ci est réaffecté à un autre service.

Pour pallier le non-remplacement partiel, les collectivités territoriales de grande taille semblent avoir davantage de marge de manœuvre. Soit elles réorganisent leur « back-office », réduisent la partie purement « secrétariat », soit elles mutualisent des postes entre communes et intercommunalités, pouvant difficilement réduire les effectifs des services très opérationnels.

Trois grands secteurs « tendus »

Les professionnels du secteur médico-social (médecins du travail, infirmiers, aides à domicile, etc.) et ceux de l’animation et de la jeunesse (animateurs de centres de loisirs, agents territoriaux spécialisés des écoles maternelles, etc.) sont toujours recherchés. Les petites collectivités sont également très demandeuses de profils techniques, parfois difficiles à recruter. Les grandes intercos se plaignent aussi parfois de ne pas trouver le candidat « idéal ». A Strasbourg  (ville et agglo), « certains postes d’ingénieur sont parfois compliqués à pourvoir », témoigne Francis Corpart, DRH.

1 – Le médico-social

Le vieillissement de la population, la préca­rité galopante et les besoins en matière d’accueil de la petite enfance font que les secteurs de la santé et du social continuent à offrir des postes en 2013. Des métiers en proximité directe avec la population que les collectivités ne veulent, et ne peuvent, pas remettre en question.

« Lorsqu’un agent terri­torial spécialisé des écoles maternelles part à la retraite, nous le remplaçons quasi systématiquement », déclare Bernard Lusset, premier adjoint au maire d’Agen (Lot et ­ Garonne). Mais il s’agit de pouvoir recruter car les besoins en effectifs de ce secteur sont, d’après notre en quête, les plus difficiles à couvrir. En outre, il existe un assez fort « turn over », de l’absentéisme et une forte proportion de contractuels. Pourquoi ? En raison des rémunérations et des évolutions de carrière : le tissu associatif et la fonction publi­que hospitalière sont plus attractifs, notamment pour les infirmiers et les aides ­ soignants. Le médico-social se diversifiera dans les années à venir.

De nouvelles qualifications se font jour en lien, par exemple, à la précarité énergétique. Les métiers eux-mêmes évoluent. Une aide à domicile doit être rompue aux outils technologiques de pointe, telle la télémédecine.

Face à la pénurie de médecins, certaines collectivités sont obligées de réorganiser leurs missions, pour mener différemment les instructions des dossiers d’allocation personnalisée d’auto­nomie et la protection maternelle et infantile en ce qui concerne les conseils généraux.

Un manque de valorisation et d’attractivité

Daniel Zielinski, délégué général de l’Unccas : « Les métiers du social souffrent d’un manque de valorisation et d’attractivité, malgré les nombreux efforts entrepris par les collectivités en termes de formation, de management. En tant qu’employeurs, les CCAS doivent faire face à divers freins administratifs : baisse du subventionnement des services de soins infirmiers à domicile, aides de la Caisse d’allo­cations familiales au personnel des crèches, etc. L’Unccas sondera, en 2013, ses adhérents pour mieux connaître les parcours des agents et contribuera à changer le regard porté sur le social. »

2 – Les services techniques

En termes d’effectifs, la filière technique est la plus importante : elle concerne quasiment un poste sur deux dans les collectivités. En 2013, et dans les années à venir, ce sont les métiers « historiques » de la filière (voirie, bâtiment, réseau, eau) qui, connaissant de nombreux départs à la retraite, nécessiteront le plus d’embauches. Toutefois, ceux ci ne trouvent parfois pas « preneurs ».

Dans notre enquête, les métiers « techniques » occupent la deuxième place parmi ceux en tension. D’où vient cette difficulté à recruter ? Tout d’abord, ces postes manquent, avant tout, d’attrait… Le grade de technicien subit la concurrence du privé.

Ainsi, le secteur du BTP (pourtant en crise) attire davantage les ouvriers qualifiés, mieux rémunérés. L’évolution de la carrière des techniciens est également peu alléchante. A peine en poste dans la fonction publique territoriale, nombre de jeunes techniciens s’empressent de passer le concours d’ingénieur afin d’atteindre des rémunérations supérieures.

A la difficulté de recruter des profils « techniques » s’ajoutent les restrictions budgétaires : des collectivités pourront opter pour la délégation de service public de certains de leurs services. Seront encore très courtisés, en 2013, les directeurs des services techniques multicompétents, notamment pour œuvrer dans les petites et moyennes collectivités.

Un décalage entre profils et candidatures

Fabien Le Port, président de l’ATTF : « Oui, les besoins en techniciens se font ressentir. Pour preuve, notre bourse de l’emploi est de plus en plus utilisée. Non que les collectivités manquent de candidats, mais, manifestement, il y a un décalage entre les profils recherchés et les candidatures. Il faut peut être revoir la nature des épreuves du concours et surtout relancer l’attractivité du grade. A ce titre, notre association prône une revalorisation en début de carrière pour attirer les jeunes diplômés et en fin de carrière pour maintenir une expertise reconnue et recherchée.

3 – L’éducation et la jeunesse

La réforme des rythmes scolaires préoccupe particulièrement les services qui vont devoir se réorga­niser et recruter pour accueillir les enfants de la maternelle et de l’école primaire sur des temps péri scolaires prolongés. Certaines collectivités recruteront des animateurs pour la rentrée 2013. Mais sur quels statuts ? « Nous avions fait un effort en 2012 pour « dépréca­riser » le personnel de ce secteur, explique Marc Andro, adjoint au maire de Quimper et vice ­ président de Quimper communauté (Finistère). Nous essaierons de poursuivre sur notre lancée, mais cela ne sera pas simple. »

Aujourd’hui, il existe une pénurie de personnel formé et doté du Bafa ou du BAFD. Or la Caisse d’allocations familiales subventionne les postes d’animateurs dûment formés. Ce problème est encore plus épineux dans les territoires ruraux, plus souvent désertés par les étudiants.

Grenoble (Isère), qui appliquera la réforme dès la rentrée prochaine, étudie la possibilité de travailler avec les professeurs des écoles en formation. Les communes, qui reportent l’application de la réforme à 2014, se donnent un délai pour chercher des solutions financières optimales. Par ailleurs, les besoins en matière de coordination « enfance » et « jeunesse » augmentent aussi dans les intercos périurbaines, accueillant de plus en plus de familles.

Le coût de la réforme des rythmes scolaires

Anne-Sophie Benoit, présidente de l’Andev : “Bien que cruciale, la réforme des rythmes scolaires est complexe. Elle impacte les services de l’éducation et de la jeunesse, mais aussi ceux de la culture, des sports, etc. Dès 2013, 40 % des collectivités appli­queront la réforme, 30 % l’ont reporté à 2014, les autres se posent encore des questions. Cette réforme engendre des coûts pour recruter du personnel ayant les qualifications adaptées. Une ville de près de 10 000 enfants aura besoin de 250 animateurs supplémentaires pour assurer les nouveaux temps périscolaires. »

* Etude menée du 4 février au 4 mars 2013, auprès des responsables des ressources humaines des collectivités territoriales, par questionnaire renseigné sur internet. 359 répondants y ont participé, dont 71 % de collectivités de moins de 50 000 habitants. Dans un souci de représentativité, les résultats ont été redressés sur la base du nombre d’agents par taille de collectivité. (Source : LaGazette.fr – photo : Phovoir.)

Cet article Enquête sur les métiers en tension des collectivités territoriales est apparu en premier sur Emploi Public.

Réponse en quatre temps de Philippe Laurent, président du CSFPT. Celui qui est par ailleurs vice-président de l’Association des maires de France (AMF) et maire de Sceaux (Hauts-de-Seine) nous raconte, dans le premier volet de cet entretien, la genèse de ce travail.

Faire la lumière objective sur les effectifs territoriaux

Il y a quelques mois, le président de la République, François Hollande, « allumait » les élus locaux, en soulignant que les dépenses des collectivités territoriales augmentaient plus rapidement que la dépense publique.
Les collectivités territoriales ont-elle vraiment beaucoup recruté, trop recruté ? Depuis une trentaine d’années, explique Philippe Laurent, les communes, départements et régions développent de nouveaux services à la personne, comme les crèches. Elles répondent ainsi aux attentes, aux besoins croissants de la population. Et doivent continuer à le faire.

Depuis trente ans, les collectivités territoriales développent de nouveaux services locaux, au service des habitants…

La dépense locale est-elle excessive ? Il s’agit d’une « dépense, d’abord, de service rendu, ensuite de solidarité », répond le président du CSFPT, qui précise ce que cela signifie en termes de gestion des ressources humaine, localement.

La grande majorité des emplois territoriaux sont des emplois auprès des gens

Que montrent les chiffres de « l’Etat des lieux » dressé par le groupe de travail du CSFPT ? Philippe Laurent est formel : « Depuis deux ans, les effectifs restent stables. Ils diminuent même si l’on prend les chiffres en équivalent temps plein.

Depuis deux ans, on observe une stabilité des effectifs, voire un recul.

Cette interview a été réalisée le 5 avril 2013 lors du Salon de l’Emploi public, à Paris.
Rédaction en chef : Christine Cathiard.
Montage : Mayore Lila Damji
Cadreur : Adrian Koss

Cet article « Dans les collectivités territoriales, la grande majorité des emplois sont des emplois auprès des gens » est apparu en premier sur Emploi Public.

Meilleur indicateur ⁽¹⁾, le salaire net médian en EQTP, s’élève à 2 254 euros par mois. Il est de 2 300 euros pour les agents titulaires et de 2 021 euros pour les non-titulaires.

La hausse du salaire moyen des titulaires s’explique principalement par la hausse des primes et rémunérations annexes (4,8 % en euros constants en 2010). Celles-ci représentent en moyenne 20,3 % du salaire brut des agents titulaires. Elles incluent notamment les indemnités liées au paiement des heures supplémentaires, qui ont augmenté de 8,2 % en euros constants en 2010, les indemnités aux titres de la garantie individuelle de pouvoir d’achat (GIPA) versées pour la période 2005-2009 et le rachat de jours épargnés dans le compte épargne-temps (RTT).

Titulaires et non titulaires
En 2010, 84 % des agents civils des ministères de l’Etat étaient titulaires, et 16 % non titulaires. Le salaire net moyen des agents non titulaires, de 2 113 euros par mois, augmente de 1,6 % en euros constants. Celui des titulaires progresse de 0,5 % pour atteindre 2 526 euros mensuels.

L’évolution du salaire net moyen connaît de fortes disparités selon les catégories hiérarchiques. Pour les titulaires de catégorie A, l’évolution serait supérieure de 0,5 point, alors que pour les catégories B et C, elle aurait été inférieure de, respectivement, 0,3 et 0,7 point.

Plus 3,3 % pour les agents en bas de la hiérarchie
En 2010, le salaire net médian en EQTP, s’élève à 2 254 euros par mois. Il est de 2 300 euros pour les agents titulaires et de 2 021 euros pour les non-titulaires.

Les hausses de salaires en 2010 ont été plus importantes dans le bas de la hiérarchie, puisque 10 % des agents ont perçu un salaire net mensuel inférieur à 1 630 euros, mais en hausse de 3,3 % en euros constants. Cette augmentation est liée aux départs par transfert et à l’augmentation plus forte, comparée à l’ensemble des agents, des primes et rémunérations annexes.

En haut de l’échelle, les 10 % d’agents les mieux rémunérés ont perçu un salaire net supérieur à 3 456 euros ; en baisse de 0,5 %.

Les femmes moins bien payées
En 2010, le salaire net moyen des femmes est inférieur de 13,9 % à celui des hommes. Cet écart était de 14,4 % en 2009. Les femmes sont aussi diplômées que les hommes, mais ont souvent un parcours professionnel différent, du fait notamment de périodes de travail à temps partiel et d’interruptions de carrière plus fréquentes. Elles occupent aussi moins souvent les postes les plus rémunérateurs. L’écart de salaires entre hommes et femmes est plus marqué pour les agents de catégorie A (18,3 %) que pour ceux de catégorie B (9,7 %) et de catégorie C (11,5 %).

Des augmentations plus fortes pour les cadres
Parmi les titulaires, la hausse des rémunérations est plus forte pour les agents des catégories B et A (+ 2,2 % et + 1,6 %) que pour les agents de catégorie C (+ 1,3 %). Les cadres A et B ont un déroulement de carrière plus favorable que les C et l’indice minimum de la fonction publique n’a pas été revalorisé en 2010, ce qui limite les évolutions dans le bas de la grille indiciaire des C.

De plus, environ 54 000 personnes ont racheté en 2010 des jours de RTT. En revanche, moins de personnes ont perçu la GIPA en 2010 (au titre de la période 2005-2009). Parmi les titulaires, ce sont les agents de catégorie A qui sont les premiers bénéficiaires (45 % de l’ensemble des bénéficiaires) suivis des agents de catégorie B (41 %).

En quatre ans, des hausses plus rapides pour les contractuels
Entre 2006 et 2010, les agents de catégorie B, les non-titulaires et les jeunes ont bénéficié des hausses de salaire les plus rapides. Les titulaires ont profité, en moyenne annuelle, d’une hausse de salaire net de 2,1 % en euros constants, contre 2,3 % pour les non-titulaires.

Parmi les titulaires, ce sont les agents de catégorie B qui ont bénéficié des augmentations les plus favorables. Les jeunes qui avaient moins de 30 ans en 2006 ont bénéficié des hausses de salaires les plus fortes sur la période : 3,5 % en moyenne annuelle en euros constants, alors que la hausse est limitée à 1,6 % pour les agents de 50 ans ou plus.

Cet article 2 459 euros nets par mois pour les agents de l’Etat est apparu en premier sur Emploi Public.